Polscy menedżerowie potrafią wykręcić wynik finansowy. Gorzej z zarządzaniem ludźmi

Polscy menedżerowie potrafią wykręcić wynik finansowy. Gorzej z zarządzaniem ludźmi

Fot. Kadr z filmu "Margin Call"

Największą słabością polskich menedżerów są umiejętności z dziedziny tzw. kapitału społecznego, zwłaszcza zarządzanie ludźmi - pokazuje badanie przeprowadzone przez firmę Deloitte. Za to ich najsilniejszą stroną jest przewodzenie zmianom i osiąganie założonych celów finansowych.

Badanie przeprowadzano w ostatnich miesiącach, pytając 172 menedżerów wyższego szczebla w największych polskich firm  o rolę liderów we współczesnym biznesie. Pytano m.in. o to, jak w ich oczach sprawdzają się członkowie zarządów i rad nadzorczych. Później wyniki z ankiet pogłębiano wywiadami. 

Prezentację z badania zamieszczamy poniżej, tutaj kilka wątków: 

Po pierwsze, menedżerowie oceniają, że członkowie zarządów są skuteczni, jeśli chodzi o strategię, wzrost wartości firmy i osiąganie wyników finansowych. Brakuje im jednak kompetencji rozwijania talentów, elastyczności i budowania relacji z zespołami.

Spore dysproporcje widać między tym, czego menedżerowie oczekują od zarządów. Największy rozdźwięk widać w kompetencjach związanych z rozumieniem sytuacji firmy oraz bieżących trendów rynkowych.

Menedżerowie oceniają własne kompetencje wyżej od członków zarządu. Przy czym im niższe stanowisko menedżera, tym niżej ocenia on umiejętności zarządu. 

"Może to rodzić pytanie o deficyt autorytetu kadry zarządzającej. Dbanie nie tylko o kondycję biznesową firmy, ale też o poczucie kompetencji i adekwatności ludzi, którzy w niej pracują, jest poważnym wyzwaniem dla menedżerów najwyższego szczebla". - czytamy w raporcie.

Co ciekawe, niezależnie od zajmowanego stanowiska, kobiety w zarządach są oceniane znacznie lepiej niż mężczyźni. W zasadzie tylko w kwestiach osiągania wyników finansowych i w nastawieniu na wzrost wartości firm obie płcie są oceniane jednakowo.

I co istotne, same kobiety oceniają się w tych kwestiach wyżej niż kwalifikacje menedżerów płci męskiej. Jak skwitowano w prezentacji "psychologiczny szklany sufit został przełamany". 

Deloitte przekonuje, że to badanie pokazuje nowy model kompetencji przywódczych w zarządach i radach nadzorczych. Taki, który odpowiada wyzwaniom, przed którymi "stanęły firmy w erze postkryzysowej" - coraz niższego zaufania do firm i zarządzających. 

O niskiej reputacji menedżerów z Polski, ale na arenie międzynarodowej, opowiadał nam niedawno Jacek Pawlak, menedżer Toyoty.

"Styl pracy japońskiego menedżera nie opiera się na zachwycie nad systemami informatycznymi. Tutaj główną rolę odgrywają stosunki międzyludzkie (...) Oprócz tego, że firma nagradza swoich pracowników za generowanie nowych pomysłów, to jeszcze bardzo dużą wagę przykłada do konwersji tej instytucjonalnej wiedzy w wiedzę organizacyjną i bardzo dużo wysiłku wkłada rozwijanie stosunków międzyludzkich".

Polacy nie mają reputacji dobrych menedżerów
Czytaj także
Polecane galerie