Najpopularniejszy w Polsce portal o finansach i biznesie
Adam Krzanowski z Grupy Nowy Styl Przedsiębiorcą Roku 2014

Adam Krzanowski z Grupy Nowy Styl Przedsiębiorcą Roku 2014

Zwycięzcą konkursu EY Przedsiębiorca Roku 2014 został Adam Krzanowski, prezes Grupy Nowy Styl. Wiosną przyszłego roku będzie – tak jak jego poprzednicy – reprezentować Polskę podczas światowego finału konkursu w Monte Carlo. 

Adam Krzanowski stworzył meblarską potęgę nie tylko na skalę Polski, ale i Europy. Jego Nowy Styl ma udziały w firmach z Niemiec czy Turcji. Produkuje krzesła do biur, ale też siedziska na stadiony.

Krzanowski zaraz po zwycięstwie rozmawiał z Sebastianem Ogórkiem z redakcji Biztok.pl. Przyznał, że to nagroda nie tylko dla niego. Wyjaśnił, że firmę od początku rozwija razem ze swoim bratem Jerzym, a nawet formalności związane z konkursem na Przedsiębiorcę Roku EY załatwiali razem.

Ta nagroda została przyznana dla mnie, bo wniosek jaki wypełnialiśmy został wysłany na moje nazwisko. Byliśmy przekonani 100 proc., że w konkursie brać może jedna osoba. Ja tę nagrodę traktuję jako nagrodę dla nas. Dla mnie i dla Jurka. Wspólnie rozwijamy ten biznes od początku, razem zarządzamy i jesteśmy właścicielami - mówi Biztok.pl Adam Krzanowski. 

Teraz czeka go wypad do Monte Carlo. To tam odbędzie się ogólnoświatowy finał konkursu organizowanego przez firmę EY. Właściciel Nowego Stylu zapowiada, że będzie chciał tam walczyć o jak najwyższe laury.

Na pewno będę walczył. Jak lew – deklaruje. 

Jak dodaje, może to dziwnie wyglądać, że będzie musiał rywalizować tam z przedsiębiorcami z Doliny Krzemowej i ich innowacjami. Jego atutem jest jednak to, że na trudnym meblarskim rynku Nowy Styl cały czas rośnie, a konkurencja raczej zamyka biznesy.

Jesteśmy przedsiębiorcami, którzy działają w dość nudnej branży. To jest produkcja mebli, krzeseł i ich dystrybucja. Jesteśmy w stanie wykazać, że na tym tradycyjnym rynku, który już funkcjonuje od kilkudziesięciu lat, jesteśmy najprężniejszą firmą i rozwijamy się dużo szybciej niż nasza konkurencja w Europie. Nowy Styl przejmuje spółki zagraniczne w Niemczech czy Turcji – mówi o sukcesach Krzanowski.

Jak dodaje, na tym ekspansja Nowego Stylu się nie kończy. A kolejne zakupy planuje już w 2015 roku.

Poza nagrodą główną Adam Krzanowski zwyciężył także w kategorii Produkcja i Usługi. W dziedzinie Nowy Biznes uhonorowano Tomasza Kułakowskiego z Codilime, w Nowe Technologie Marcina Beme z Audioteki. Dodatkowo przyznano nagrody specjalne dla Michała Kornackiego z IMS oraz Moniki Siecińskiej-Jaworowskiej z Suempolu.

O podejściu do biznesu, zarządzaniu i o początkach z Adamem Krzanowskim rozmawiał Szymon Ostrowski. Wywiad znajduje się na następnej stronie.

Grupa Wirtualna Polska i serwis Biztok.pl są Partnerem Gali Finałowej konkursu EY Przedsiębiorca Roku. Do polskiego finału zakwalifikowało się 14 przedsiębiorców. W sondzie internetowej organizowanej na stronie Biztok.pl zwyciężył Zenon Ziaja, twórca kosmetycznej firmy Ziaja. 


Szymon Ostrowski: Nowy Styl zaczął się od...

Adam Krzanowski, prezes Grupy Nowy Styl: Od ogłoszenia, które znalazłem w polskiej gazecie. Jedna z firm produkujących krzesła poszukiwała pracownika.

Był pan już wtedy w USA. Prawie rok.

W 1990 r. przerwałem studia, wziąłem urlop dziekański, w konsulacie bez problemu dostałem wizę. Miałem jeden cel. Pojechać do Stanów, popracować, zarobić i wrócić. Ale nie miałem szczęścia. Raz ktoś mnie oszukał, inny nie zapłacił albo zapłacił połowę mniej. To ogłoszenie znalazłem, gdy zaczynałem się pakować z powrotem do kraju.

Przyjęli pana?

Przyjęli. Zaczynałem od najprostszych prac. Rozładowywałem samochody, które przyjechały z towarem, potem doszedł montaż, polakierowanie. Jak już tam popracowałem miesiąc, dwa, to znów naszła mnie myśl, wracać czy nie. Ale zostałem, w międzyczasie do Stanów przyjeżdżało coraz więcej studentów z Polski. I tak poznałem Agnieszkę, swoją przyszłą żonę. Ona była bardziej zdecydowana, przyjechała na rok i chciała wracać.

Pan w tym czasie stał się menedżerem.

Adam Krzanowski(1).jpg

Przez dwa lata pracy nauczyłem się montażu, tapicerowania, organizacji pracy. Dość szybko awansowałem. Zaczynając od rozładowywania, po kilku miesiącach byłem już szefem montażu, potem menedżerem wyższego szczebla. Ale – jak wspominałem – Agnieszka chciała wracać, brat też wrócił z Izraela do Polski, założył w Krośnie kawiarnię, bar z frytkami, hamburgerami. Nie pozostało mi nic innego, jak też zacząć się pakować. Czekała mnie jednak trudna rozmowa z szefostwem.

Nie chcieli pana wypuścić?

Szefowie byli ze mnie tak bardzo zadowoleni, że obiecali załatwić zieloną kartę, kolejne awanse. Ufali mi. Miałem klucze do wszystkich zakładów.

Nie chciałem tak do końca odchodzić, ale zacząłem też myśleć: skoro znam się na tej branży, od produkcji po logistykę, to może taki biznes rozkręcić w Polsce. Zacząłem Jurkowi wysyłać zdjęcia krzeseł, a brat jeździł po sklepach i pytał, czy byłyby tym zainteresowane.

W międzyczasie szefom powiedziałem, że muszą sobie kogoś na moje miejsce znaleźć. A przy okazji zapytałem o możliwość kupowania od nich ram krzeseł, poprosiłem o pomoc w nawiązaniu kontaktów.

Zapewne odmówili?

Przeciwnie. Szef powiedział: Ok, to otwórzmy spółkę w Polsce. Dajcie mi 40 procent udziałów, wy z bratem macie większość. Wtedy pomyślałem, że moje marzenie o byciu na swoim się spełnia.

Przypomnijmy, tym szefem był...

Henry Stern, założyciel zamkniętej już firmy Wythe.

Ile zainwestował w polską firmę?

40 tys. dolarów, czyli dwa razy tyle, ile wówczas mieliśmy z bratem.

Przepraszam, skąd panowie mieliście 20 tys. dolarów?

Odłożone. Brat kilka lat pracował w Izraelu w restauracji, jeździliśmy handlować do Turcji swetrami, w Norwegii rąbaliśmy drewno. Uzbierało się.

Wróćmy do Sternów.

Po jakimś czasie pożyczyli nam dodatkowo ok. 150 tysięcy dolarów, żeby kupić kilka samochodów pełnych komponentów. Ale chyba najważniejsze były gwarancje, które dali wszystkim włoskim dostawcom. Od samego początku mogliśmy korzystać z wydłużonych terminów płatności. W tamtych czasach zwykle trzeba było dokonywać przedpłat na towar.

Wygląda na to, że Stern podjął spore ryzyko. Obca firma, obcy kraj, a kontrolę mają dwaj bracia. A on jeszcze oddaje swoje know-how, zaufanie i renomę nowej, nieznanej nikomu jeszcze wtedy firmie?

Wydaje mi się, że nie traktował tego jako układu biznesowego. Ja byłem dla niego trochę jak syn, istotne było też to, że jestem Polakiem. Sam pochodził z rodziny żydowskiej, która mieszkała w okolicach Zakarpacia na Ukrainie, on uwielbiał te tereny. Dużo w nim słowiańskiej duszy.
Od pewnego momentu Sternowie już właściwie nie uczestniczą w bieżącym zarządzaniu, są biernymi udziałowcami. Wiem jednak, że tak jak na początku tego biznesu, tak i teraz mają do nas stuprocentowe zaufanie. Strategiczne decyzje wciąż konsultujemy.

A my z Jurkiem mamy większość udziałów, ale nigdy tego nie wykorzystaliśmy wobec Sternów.

Nie chcieli panowie wykupić firmy?

Nie. Nie przejmuję się tym, że Sternowie mają 40 proc. udziałów, a ja osobiście mam 30. Ja jestem szczęśliwy, że mam 30 procent udziałów w jednej z największych firm w Europie, która cały czas inwestuje i w której ja widzę przyszłość. My mamy super wspólnika i nie planujemy go wykupywać. Ja naprawdę nie potrzebuję więcej udziałów.

Cały czas pamiętam nasz start w biznesie i jestem wdzięczny. Nie wiem gdzie byśmy byli, gdyby Sternowie nie zdecydowali się nas wprowadzić do tego biznesu. Podejrzewam, że tak samo oni są nam wdzięczni za to, że pracujemy w tej firmie do dzisiaj, budujemy kapitał ich i nasz.

Jak Krzanowscy pokonali konkurencję? O tym na następnej stronie


Gdy zaczynaliście, na rynku była już masa firm sprzedających krzesła.

To prawda, importowano je z zagranicy i sprzedawano u nas. Były firmy, które dostarczały produkty na całą Polskę, miały super pozycję.

To co zdecydowało, że pokonaliście konkurencję?

Myślę, że sprawdził się nasz model biznesowy. Wiele firm importowało krzesła. My zdecydowaliśmy się je produkować i sprzedawać. Większość krzeseł w tamtym czasie pochodziła z Włoch. My też pojechaliśmy do Włoch, ale nie do producentów krzeseł, a do firm, które robią komponenty. Postanowiliśmy składać krzesła sami.

Co to zmieniało?

To nam dało przewagę, bo już na starcie byliśmy tańsi. Nie dość, że tanio kupowaliśmy komponenty, to jeszcze koszt tapicerowania w Polsce był dużo niższy niż za granicą. Działaliśmy też bardziej elastycznie niż importerzy. Nie musieliśmy mieć ogromnych zapasów i trzymać w magazynie krzeseł np. w określonym kolorze. Dopiero gdy klient je zamówił, to my mu takie robiliśmy.

Ogromne. Kupowało się krzesła za 20 dolarów, sprzedawało za 50, więc przebicie było ogromne. Po jakimś czasie stwierdziliśmy, że nie trzeba sprowadzać komponentów z zagranicy, skoro możemy je robić w Polsce.

Łatwo prowadzić firmę z bratem? Da się to oddzielić od prywatnych emocji?

Jesteśmy braćmi i tego... nie da się tak całkiem oddzielić. Z Jurkiem jesteśmy bardzo podobni fizycznie, ale mamy całkiem inne charaktery. Ja byłem zawsze bardziej otwarty: tu wchodzimy, tu robimy, sprzedajemy. Jurek zawsze twardo stąpa po ziemi. Oczywiście, wiele razy się kłóciliśmy. I to było dobre, bo nie można cały czas myśleć zachowawczo, bez sporów, bo wtedy firma się nie rozwija. To różne podejście dawało szansę na rozwój. I tak pracowaliśmy.

Czy spotkania rodzinne obfitują w rozmowy o finansach, o prowadzeniu firmy?

Nie. Ja z rodziną mieszkam w Krakowie, Jurek w Krośnie. I patrząc przez pryzmat minionych 20 lat, chyba nigdy podczas rodzinnych spotkań nie rozmawialiśmy o pracy. Ja w ogóle staram się nie przynosić do domu pracy. Jak wracam do domu, to jestem ze swoją rodziną. Nawet jeśli są jakieś kłopoty w firmie, staram się wracać do domu dobrym krokiem.

A kto ostatecznie rządzi: pan czy brat?

Ani ja, ani brat. W zarządzie jest pięć osób, każdy głos jest tak samo istotny. To, że ja pełnię rolę prezesa, jest bardziej tytularne niż rzeczywiste. U nas nie ma typowego, twardego zarządzania „prezesowskiego”. Jest posiedzenie zarządu i po prostu podejmujemy decyzje. Nie trzeba nikomu raportować do spółki, do rady nadzorczej, przekonywać o słuszności takiego czy innego kroku.

Ale pięć lat temu zmieniliście model zarządzania i z firmy rodzinnej staliście się prawie korporacją

Firma stała się potężna, rozrastały się struktury międzynarodowe, a my potrzebowaliśmy zarządzania nie jak w firmie rodzinnej ale jak w poważnej organizacji. Stąd decyzja o stworzeniu pięcioosobowego zarządu, w którym każdy odpowiada za konkretny obszar w ramach całej organizacji. Przyszedł Rafał Chwast, jako wiceprezes, który jest odpowiedzialny za finanse i za IT. Wcześniej był wiceprezesem w Comarchu. Przyszedł do nas Darek Frydrych z przemysłu samochodowego, z Delphi z Krosna, który odpowiada za zmianę podejścia do produkcji. Przyszedł też Romek Przybylski, chłopak z Akademii Ekonomicznej w Krakowie, który po drugim roku studiów był tu na praktykach. Po studiach dostał u nas pracę. Zbudowaliśmy super zespół. Wszystkie decyzje są naprawdę podejmowane przez zarząd.

Zawsze przez zarząd?

Zawsze. Nie ma tu znaczenia, że my z bratem jesteśmy właścicielami. Jeśli np. przed nami jest decyzja związana z akwizycją, to każdy z nas wypowiada swoje opinie, sprawdza wszystko w obszarze, którym kieruje, robi prezentacje. Odpowiadamy wspólnie na pytania czy chcemy podjąć to ryzyko, czy chcemy wziąć ten kredyt. Nie ma tak naprawdę typowych decyzji właścicielskich.

Jeden z biznesmenów powiedział mi kiedyś: „najlepsza z firm to taka do 30 osób, bo jestem wtedy w stanie sam pokierować efektywnie tymi pracownikami”. Zgodzi się pan?

To jest wielki problem, nie tylko w firmach polskich. Są ludzie, którzy prowadzą jakiś biznes, mają np. 30-40 pracowników, a sami od rana do wieczora, przez cały tydzień, świątek, piątek i niedziela próbują wszystkiego dopilnować. Zwykle takie firmy prowadzone są po kosztach - właściciel robi wszystko, wozi towar, rozlicza faktury itd. A szkoda mu wydać kilka tysięcy złotych na pensję dla dobrego pracownika.

Rzeczywiście tak jest?

Tak, widzę to w firmach, z którymi współpracujemy. Właściciele nie chcą zatrudniać menedżerów, bo boją się stracić władzę. Boją się zatrudnić kogoś lepszego. Myślą: „Kurczę, tyle pieniędzy mam mu zapłacić? Przecież ja sam mogę to zrobić.”

I teraz pewnie mi pan powie, że w Grupie Nowy Styl tego nie było...

Przeciwnie, też mieliśmy z tym problem na początku. Potem jednak się otworzyliśmy. Pomyślałem: nawet jeśli robię coś na 100 procent, a osoba, której to powierzę zrobi to na 70 procent to i tak będzie to wystarczające. Nie będę się na niego denerwował, że robi to tylko w 70 procentach tak jak ja.

Ale jednak robi to gorzej.

Jeśli będzie się zajmował tylko tym, to po pewnym czasie zrobi to lepiej niż ja. Dlatego ważna jest też cierpliwość.

Gdyby miał pan doradzić innym przedsiębiorcom: kiedy warto zdecydować się na zewnętrznego menedżera, osobę z zewnątrz, która pokieruje biznesem?

My na pewno zrobiliśmy to za późno. Była w firmie grupa kierowników, ale i tak wszystkie kluczowe decyzje podejmowaliśmy sami. Sami z Jurkiem zarządzaliśmy grupą 1000 pracowników - w ogromnej większości byli to ludzie, z którymi od początku budowaliśmy firmę. Dopiero gdy w 2008 r. w branży przyszedł kryzys, postanowiliśmy zatrudnić ludzi z zewnątrz, którzy w firmie są do dziś.

Żałuje pan, że dopiero wtedy?

Tak. Patrząc na to wszystko teraz, uważam, że należało podjąć taką decyzję znacznie wcześniej. Jeżeli jesteś cały czas w gronie tych samych ludzi, z nimi budujesz firmę od zera, to w pewnym momencie zamykasz się na problemach wewnętrznych i próbujesz sam w środku szukać rozwiązania. Nie zawsze masz pojęcie o tym, że inni już te same problemy mieli i je rozwiązali w określony sposób.

Łatwo było zaufać „obcemu”?

To jest jeden z największych problemów w zarządzaniu. Tutaj liczy się zawsze osobowość osoby, która ten biznes zbudowała. I tylko od niej będzie zależeć, kiedy kogoś do biznesu wprowadzić, a kiedy nie.

Jeżeli chcesz wprowadzić kogoś do firmy, musisz być przekonany do tej decyzji. Jeżeli chcesz oddać jakieś kompetencje, to musisz je oddać w pełni. Możesz kontrolować tego człowieka, ale musisz dać mu realizować jego koncepcję. Nie możesz, mieszać mu się w kompetencje.

U nas było o tyle łatwiej, że gdy zaczęliśmy zatrudniać menedżerów i oddawać część obowiązków, mieliśmy trzydzieści lat. I gdy przyszedł do nas Rafał, który podjął się sprawowania pieczy nad finansami, też miał mniej więcej trzydzieści lat. Wychodzę z założenia, że to najlepszy czas.

U konkurentów było inaczej?

Bardzo różnie. W meblach biurowych większość firm jest w rękach prywatnych, przynajmniej w Europie. To są głównie małe i średnie przedsiębiorstwa. Zdarza się, że te firmy, mimo ogromnych obrotów i dużej rzeszy zatrudnionych zarządzane są przez jednego człowieka, często już sędziwego staruszka. Zarządzają firmą w sposób tak bardzo autorytarny, że przez kilkanaście lat bez skutku próbują zatrudnić prezesa. A jak zatrudnią, to tego prezesa zdominują po pierwszym miesiącu jego zatrudnienia.

To jest problem, bo taki szef małej czy średni firmy jest przekonany, że to on jest najmądrzejszy – w końcu wszystko stworzył, zbudował i wie, jak powinno się działać. Przychodzi ktoś i zaczyna dawać mu rady, przedstawiać nowe pomysły. Ale taki prezes nie dopuszcza do siebie, że może być inaczej.

Bo nikt nigdy mu się nie sprzeciwił. Tu trzeba psychologa, który mu w tym pomoże. Nawet jeśli właściciel siedzi w radzie nadzorczej, to nikt nie jest w stanie z nim wytrzymać, bo blokuje prawidłowe funkcjonowanie firmy.

Gdzie Pan widzi firmę za 10 lat?

Nie wiem, nie planuję tak daleko.

Nie mamy takiej potrzeby. Jesteśmy w stanie finansować się swoimi środkami, wspierając się wyłącznie kredytami bankowymi. Dzięki temu mamy niebywałą elastyczność.

Co by pan poradził komuś, kto dziś zaczyna: jak dobrze przygotować się do biznesu?

Szczerze? Nie wiem. Nie miałem żadnego przygotowania biznesowego. Byłem na trzecim roku geodezji, potem w ogóle studiów nie kontynuowałem. Był taki moment, w którym pomyślałem: „po co mi ta geodezja?”. Oczywiście było wielu takich, którzy lubili sobie napisać przed nazwiskiem mgr. I ktoś miał na papierze magistra chemii, a tak naprawdę był sprzedawcą i handlował papierem toaletowym.

A nie żałuje pan przerwania studiów?

Nie. Uznałem, że pójście na studia ekonomiczne, zaczynanie od podstaw, to strata czasu. Nie mamy żadnego wykształcenia ekonomicznego. Ja jestem po technikum mechanicznym, z kolei Jurek jest po technikum gastronomicznym. Na studia się dostał, ale od razu wyjechał do Izraela. Oboje mamy wykształcenie średnie i się tego nie wstydzimy. Nauczyć musieliśmy się wszystkiego.

Grupa Wirtualna Polska i serwis Biztok.pl są Partnerem Gali Finałowej konkursu EY "Przedsiębiorca roku".

Więcej sylwetek w specjalnym dziale Biztok.pl

Czytaj także
Polecane galerie